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n. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 - 11 - 12 - 13 - 14 - 15 - 16 - Verona, 17 Marzo 2017

Nanismo e successione nelle aziende italiane

    Come mai in Italia, paese che ha pur avuto un processo lungo di avvicinamento all'industrializzazione e poi una rapidissima crescita, esistono poche grandi imprese, così come siamo abituati a ritrovare negli altri grandi paesi sviluppati? La domanda non solo non è oziosa, ma riveste un'importanza cruciale nell'odierno contesto competitivo globale, da cui emerge con sempre maggiore evidenza la rilevanza della grande dimensione per l'innovazione tecnologica e organizzativa, per l'efficienza nel lungo periodo, per l'implementazione di reti di servizio ai produttori e ai consumatori.
    Le cause del nanismo aziendale in Italia non credo che vadano ricercate in fattori di natura strutturale (dimensioni di mercati, fragilità tecnologica ecc.) ma, piuttosto, in fattori di natura culturale, che emergono in tutta evidenza se si esaminano i problemi in forma comparata. Tra di essi spicca la scarsissima presenza in Italia di una cultura dell'organizzazione, che è fondamentale per dar vita alle grandi imprese.
    Infatti, i fattori della regolazione, del controllo, dell'innovazione e dello sviluppo possono affermarsi irreversibilmente soltanto laddove emerge una capacità direttiva degli uomini e delle cose misurata in termini di grandi numeri e di grandi quantità, quali che siano le forme con cui tale capacità si concretizza. Le forme mutano e sono una funzione dell'obiettivo, mentre le capacità di dar vita ad esse sono un fatto di natura squisitamente culturale e storico.
    Essenziale è la fisionomia culturale, soprattutto, della classe dirigente, che deve trovare, nel nuovo contesto mondiale e per assolvere ruoli direttivi, un'affermazione più che nelle professioni liberali, nelle discipline e nelle attività scientifico-tecniche e amministrative.
    La situazione italiana è a questo proposito assai singolare: la tradizione corporativa che ha fondato la cultura della professione si è presentata nell'impresa separatamente dalla successiva tradizione manageriale orientata al mercato e all'incertezza. Solo recentemente le discipline tecniche e manageriali hanno avuto successo tra i figli della classe imprenditoriale mentre persistono le basi culturali della cosiddetta mentalità “anti-capitalistica”.
    Un elemento decisivo del nanismo, che alcuni individuano nei rigidi vincoli del mercato del lavoro, risiedono, secondo me, piuttosto, nella diffusa tendenza a ottimizzare il profitto consentendo alla famiglia proprietaria di evitare il confronto con il mercato borsistico e l'acquisizione di capitali extra-familiari, indispensabili nel caso dell'aumento della dimensione di scala. Una struttura di intermediari bancari fortemente preposta al controllo del mercato dei capitali (ruolo fortemente in crisi dopo sei anni di dura recessione nonostante l'intervento della BCE) e uno Stato superindebitato (che non riesce neppure a regolare i suoi debiti verso le imprese in tempi ragionevoli) ha ancora di più incrementato questa tendenza.
    La frontiera del progresso tecnologico, la capacità di aumentare i volumi della mobilitazione dei capitali, la possibilità di disporre di masse critiche di risorse manageriali: tutto ciò non può essere sostituito dall'enfasi sulle virtù del “piccolo è bello”, anche se la miniaturizzazione dei processi produttivi, consentiti dalle nuove tecnologie flessibili, da Internet, dai database di marketing sofisticati, consente sperimentazioni impensabili anche solo pochi anni fa, perché queste sono armi competitive formidabili, che permettono oggi anche all'impresa minore, inserita o no in tessuti sinergici come i distretti produttivi, di lanciarsi con discreto successo nei mercati globali (Mini-multinazionali).
    Il Rebus delle successioni e delle eredità nelle imprese familiari di medie dimensioni, ci mostra su un piano storico concreto l'essenza più intima del capitalismo italiano.
    E' noto che l'eredità e la successione, nell'universo aziendale, non assicurano automaticamente né la crescita dimensionale né l'automatico sviluppo temporale. E ciò perché “ereditare non è succedere”, “possedere non è dirigere”. Troppo spesso dai primi contrasti all'interno della famiglia s'innesca il meccanismo endogeno che conduce al declino.
    Come realizzare un compromesso virtuoso? Come garantire, cioè, l'unità della successione con la molteplicità dell'ereditarietà e delle imprese afferenti al clan familiare? La soluzione più adottata e statisticamente vincente pare essere la “sfamiliarizzazione”. Si costituisce una holding fondata grazie all'apporto di tutti i pacchetti azionari dei familiari e dotata di una struttura di controllo e di coordinamento attraverso cui accedere ai mercati finanziari e stringere alleanze strategiche. In alternativa, si può fondare un'accomandita capace di accentrare ancor di più i meccanismi di controllo e di indirizzo.
    Il capitalismo familiare italiano ha garantito la crescita attraverso uno specifico ma non inconsueto modello di sviluppo. Ma l'ora è suonata. Trasformarsi, verticalizzarsi, adattarsi o perire. Il futuro che abbiamo di fronte è ricco come non mai di opportunità ma anche di rischi inediti, di speranze e di incognite. Resta sempre al centro, tuttavia, il problema della adeguatezza della classe dirigente.

    Tommaso Basileo

























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